高明招聘网：业绩突出但爱搞小团体，该不该辞退？

　　如果公司出现那种个人业绩突出，但总是搞小团体的人该怎么处理？有时候上级的命令也贯彻不彻底，能辞退他吗？如果你也有这种困扰，就跟高明招聘网小编一起看看应该处理吧。
　　首先，作为老板，你要考虑两个问题：第一，他在组织中的绩效如何？第二，你是否有可以取代其位置的合适人选？弄懂这两个问题，那么这个问题就能够迎刃而解。
　　此类人在组织绩效如何？
　　作为企业，首先是以盈利为目，在组织成长过程中，总会遇到这样那样不是那么完美的下属，而作为团队的领导者，则更是优缺点明显，优缺点不明显的人，基本上不会成为领导者。如果他绩效表现突出，那么还是要以安抚为主，因为在没有出现明显的违背公司价值观和底线的事件，暂还是应该以公司绩效为重。
　　你是否有可以取代其位置的合适人选？
　　答案如果是没有，那么还是以温和交流为主，毕竟业绩好的领导者，本身会有一定的个性问题。如果盲目因为一些并非十分重要的原因，就与其冲突，并且一旦其离职，那么短期绩效，以及长期职位空窗期给企业带来的损失是不可估量的；如果答案是有，那么可以预期敞开对话，对工作绩效进行表彰，并且提出更高的要求，如果其表示可以接受，那么就可以继续观察，时不时的旁敲侧击。如果与其在交流后仍然有主观恶意行为，那么可以适当进行调换。
　　如果有效防止此类问题，高明招聘网小编还有三个办法进行预防。
　　首先在组织管理中，绝大部分企业家都有个明显的问题，在组织创造绩效的初期，抱着不管黑猫白猫，只要能抓住老鼠就是好猫的态度，对业绩高效的人进行有意无意的迁就，感觉初期就是以业绩导向为主，至于文化与价值观则是以后的事情。其实组织价值观的建设从组织成立那天起就应该开始。态度好的人可以培养，能力强态度差的人则要适当限制。因为能力强态度差的人，他会认为他有成绩是自己能力强，而非公司给的平台好。
　　更重要的是，这类人会觉得，因为有他的业绩公司才会好，整个公司都是自己撑起来的。抱着这种心理，短期内看到是业绩不错，如此以往，最终的结果就是尾大不掉，正如乔家大院的孙茂才，盲目自大，却忽视没有平台，他其实什么也不是。企业家朋友在日常交流中，适时适当的宣导平台价值，没有平台，再好的能力也不可能有机会发挥。
　　其次，在选择人的时候，应该有个预先计划，我们常说，团队好不好关键看领导，领导行不行，关键前两名。企业家在选人的时候，尤其是选择团队领导者的时候，必须进行详细的认知与观察。牛根生有句话很好，叫做：“有德有才破格使用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”。这四句话不管什么时间说，我觉得都是有效的。
　　但是对于企业来讲，德才兼备的人实在是少之又少，那么要做的就是选择态度好的重点培养，因为现代人，在高校教育这么普及的情况下，不会出现智商问题，只要智商没问题，那么因人而异的培养，成才其实就是时间问题。对于能力好态度差的，甚至是业绩好品格差的人，一定是限制使用，避免出现此类人在组织中形成气候，否则的话，组织文化从初期就走偏了。
　　最后，持续的人力体系建设。绝大部分企业家朋友不是很重视人力部门，觉得人力资源部门不过是负责招聘和考勤的，实际上，优质的人才梯队建设，需要从重视人力部门开始！为什么？其实人力资源部门不应该单单负责招聘和考勤，更重要的是根据营销与管理部门计划，适时适当，及时有效的进行人力资源储备培育和建设。
　　绝大部分企业家都在纠结怎么处理自己“不满意”人员的时候，其实本质上的问题就两个，第一，纠结其绩效产出与个人缺点到底如何平衡；第二，没有合适的人员能够真正的完全接替此类人员。一旦绩效需要与个人缺点失去平衡，那必开无疑；一旦你有了完善的人才体系，并且具有源源不断的备用人才，那么这类人的问题便不是问题。
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